Tem transportador que chega às seis da manhã e sai às oito da noite. Atendeu motorista, resolveu problema de cliente, negociou com fornecedor, aprovou pagamento, destravou embarque parado, cobrou prazo de funcionário. No intervalo do almoço, respondeu trinta mensagens no WhatsApp.
No fim do ano, a transportadora tinha faturado 40% a mais do que no ano anterior. Mais caminhões, mais clientes, mais contratos. Do ponto de vista dos números, foi um ano excelente.
Só que ele estava mais cansado e sobrecarregado do que nunca. Com menos tempo para a família, pensar ou planejar. E com uma sensação incômoda de que, se tirasse uma semana de férias, sua transportadora ia acabar.
Em vez de liberdade, o crescimento da empresa trouxe mais peso e pressão. E essa é uma história cada vez mais comum no transporte.
Quanto maior, mais preso
Existe uma lógica que parece óbvia quando você para pra pensar: conforme a empresa cresce, o dono deveria estar progressivamente menos envolvido no dia a dia operacional. Com mais recursos, equipe e estrutura, a operação deveria caminhar com autonomia. O empresário ficaria livre para olhar para o futuro e buscar novos clientes, bem como tomar decisões estratégicas.
Na prática, acontece o oposto.
Uma pesquisa realizada pela escola Conquer em 2019, com mais de 1.700 líderes brasileiros, mostrou que 66% dos gestores não conseguem se dedicar à estratégia por estarem ocupados resolvendo problemas operacionais. E 53% acredita que a equipe e os projetos simplesmente não caminham sem a presença deles.
Cinco anos depois, o cenário não mudou muito. O estudo “Cabeça de Dono”, publicado pelo Instituto Locomotiva em 2024 com foco em pequenos e médios empresários brasileiros, chegou à mesma conclusão. Para o presidente do instituto, Renato Meirelles, a palavra que resume todos os desafios encontrados na pesquisa é uma só: tempo. “O gestor que volta sua energia para dentro da empresa, focando no operacional, acaba não conseguindo se dedicar ao crescimento e evolução do seu negócio”, afirmou.
E no transporte esse problema tem contornos ainda mais específicos.
O técnico que virou dono
Muitos dos empresários que hoje comandam transportadoras começaram como técnicos da operação. Foram motoristas, despachantes, gerentes de frota, coordenadores de logística. Aprenderam o negócio por dentro, de cabo a rabo. Sabem como ninguém emitir CT-e, negociar frete, identificar um motorista confiável, entender por que uma carga atrasou.
Esse conhecimento tem um valor enorme. Mas também esconde uma armadilha.
O escritor americano Michael Gerber, no livro The E-Myth Revisited, descreve um fenômeno que acontece em pequenos negócios no mundo inteiro: a maioria das empresas não é fundada por empreendedores, mas por técnicos que tiveram um impulso empreendedor. Alguém que sabe fazer muito bem uma coisa e decide começar trabalhar por conta própria. O problema é que saber executar uma operação é completamente diferente de saber gerir o negócio que realiza essa operação.
O resultado prático: o dono constrói um emprego para si mesmo. Quanto mais a empresa cresce, mais tarefas aparecem chamando por ele. Problemas que “só ele resolve” ou decisões que “precisam da aprovação dele”. Está sempre se envolvendo nas emergências do dia a dia por achar que ele tem as soluções mais rápidas (e melhores).
Resultado: a empresa cresce, mas o dono fica preso dentro dela.
O custo e a solidão de quem não consegue sair da operação
O preço de ficar preso no operacional raramente aparece no DRE. Ele está nas coisas que não aconteceram:
no cliente grande que não foi prospectado porque não sobrou tempo para visita comercial; na análise de margem por rota que nunca foi feita porque a semana foi tomada por urgências; na conversa com o gerente de frota que ficou para “quando as coisas acalmarem” — e nunca acalmaram; no planejamento para o próximo ano que foi rabiscado em dezembro, com pressa, sem profundidade.
Os 53% de gestores que acreditam que nada funciona sem eles não se dão conta do verdadeiro problema: a empresa deles nunca construiu processos, nunca definiu indicadores e nunca deu espaço para as pessoas desenvolverem autonomia real. É fácil colocar a culpa em uma equipe ruim, mas a verdadeira causa é muito amis profunda.
Uma empresa que depende inteiramente do seu dono para funcionar deixa de ser uma empresa: vira um trabalho autônomo com CNPJ. E o transportador, sobrecarregado, se sente isolado e acaba tomando decisões sozinho.
Na pesquisa do Instituto Locomotiva, 57% dos entrevistados disseram que gostariam de poder dialogar mais com outros empresários e gestores para compartilhar experiências, dificuldades e soluções. Mesmo que a transportadora cresça, o dono não consegue aproveitar essas conquistas.
O papel do dono é trabalhar no negócio, não dentro dele
Qual é a solução? Mudar o tipo de trabalho que o transportador faz.
Existe uma diferença fundamental entre trabalhar dentro do negócio — executando, apagando incêndio, sendo o ponto de apoio de tudo — e trabalhar no negócio — construindo os processos, os indicadores, a estrutura e as pessoas que vão permitir que a operação funcione sem depender diretamente de você.
Isso exige uma mudança de mentalidade que não acontece de um dia para o outro. Antes de tudo, é preciso entender quais são os gargalos reais da empresa, quais decisões precisam ser delegadas, quais métricas precisam ser acompanhadas, e qual é a estratégia de crescimento para os próximos dois ou três anos.
Envolve planejamento e conhecimento, sim, além de muito trabalho. Mas também envolve uma mudança de pensamento na pessoa que acha que precisa centralizar tudo.
É exatamente esse tipo de estratégia que diferencia o transportador que escala daquele que fica estagnado.
Você se reconheceu nesse texto?
Nos dias 24 e 25 de junho, em Alphaville (SP), acontece a Imersão Estratégia e Escala de Negócios para Transportadoras, promovida pela Trajeto.
Durante dois dias, empresários do setor vão trabalhar exatamente as questões que esse artigo levanta: como sair do operacional, como construir uma estrutura que funcione sem depender do dono, como definir uma estratégia real de crescimento para a transportadora.
Se a sua empresa cresceu mas você não teve a mesma sensação, vale a conversa.
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